Die ersten 100 Tage als Führungskraft

Die ersten 100 Tage als Führungskraft

Führungswechsel gehören zum Alltag von Unternehmen. Sie sind für den neuen Stelleninhaber eine große Herausforderung, und für das Team bedeuten sie häufig eine Phase von Verunsicherungen. Nehmen Sie sich Zeit, alle ausgesprochenen und unausgesprochenen Erwartungen (diese sind meist in der Mehrzahl) an Sie zu erkunden. Vorsichtigen Schätzungen zufolge scheitert rund ein Drittel der Neubesetzung innerhalb des ersten Jahres. Die folgenden Bausteine helfen Ihnen als Stellhebel, sich erfolgreich auf dem Chefsessel zu etablieren.

Erwartungen offensiv begegnen

„Fangen Sie mal an. Ich habe volles Vertrauen zu Ihnen.“ Hinter diesem Satz stecken unausgesprochenen Erwartungen. Wenn Sie sie ignorieren, kann das Ihre neue Position gefährden, denn sie sind die Maßstäbe, an denen Sie gemessen werden. Deshalb ist der folgende Umgang mit Erwartungen wichtig:

• aktiv nach Erwartungen fragen: Vorgesetzen, Kollegen, Mitarbeiter, Vorgänger
• Erwartungen hinterfragen und differenzieren, denn sie sind oft widersprüchlich: sachliche Vorschläge vs. emotionale Wünsche
• Daraus in Gesprächen und Meetings konkrete und gemeinsame Aufgaben ableiten

Aber nicht jede Erwartung ist gleichzeitig eine Aufgabe! Und: Man kann nie alle Erwartungen erfüllen.

Schlüsselbeziehungen entwickeln:

Um sich im Unternehmens Einfluss und Macht zu sichern, gilt es, mit jenen Personen gute Beziehungen aufzubauen, die bei wichtigen Entscheidungen Einfluss oder ein Vetorecht haben. Das sind vor allem …

• Der enttäuschte Mitarbeiter: niemals ignorieren, sondern Verständnis zeigen und konstruktive Kooperationsbasis finden.
• Der Vorgänger: sich niemals kritisch über dessen Leistung äußern – das ist ein Bumerang!
• Die Mitarbeiter: nicht alles zeigen, was man weiß, bzw. nicht den „Retter“ spielen.
• Die Kollegen: ihre Leistung respektieren und sie rechtzeitig in Pläne einbinden.

Perspektiven zur Situationsanalyse

Regeln und Selbstverständnisse

• Die soziale Architektur der Organisation
• Regeln, Selbstverständlichkeiten, Geschichten

Themen der Organisation

• Lösbare und unlösbare Themen
• Dringende und weniger dringende Themen
• Dauerthemen

Fakten, die das Handeln bestimmen

• Ergebnisse
• Strategien
• Kosten
• Pannen/Beschwerden

Das Innovationspotenzial

• Die Bereitschaft zur Veränderung
• Das positive Veränderungsklima

Die Ressourcen

• Stärken der Mitarbeiter und der Organisation
• Entwickeln Sie eine offene und respektvolle Einstellung zu Ihrem neuen Umfeld

Die Zielelandschaft

Die Mitarbeiter warten auf ein Konzept, dass sie nach vorne bringt und mit Stolz erfüllt. Die Mitarbeiter sind Ihre „Kunden“. Deshalb sollten Sie eine kundenorientierte Zielelandschaft entwerfen. Wichtig dabei ist die Unterscheidung zwischen Stabilitäts- und Veränderungszielen (zum Beispiel für die Erzeugung eines positiven Veränderungsklimas). Außerdem ist die Unterscheidung zwischen aufgabenbezogenen (zum Beispiel höherer Umsatz, besserer Ertrag oder Steigerung der Qualität), teambezogene und personenbezogenen Zielen von großer Bedeutung.

• Sie sollten ein Bild von der Zukunft malen: Visionen weisen nicht nur den Weg, sondern entfalten eine eigene Kraft, indem sie Mitarbeitern die Möglichkeit der Identifikation bieten.
• Ein relativ sicherer Weg bei Schwierigkeiten ist:
• auf Probleme konzentrieren, die ganz dringend gelöst werden müssen,
• schnelle Veränderungen fordern, indem man auf Probleme hinweist,
• zuerst einmal anpacken, bevor man sich ein Bild von der Gesamtsituation gemacht hat – jedoch ohne in blinden Aktionismus zu verfallen.

Veränderungsklima und das Initiieren von Veränderungen

Fünf Dinge nützen dem Veränderungsklima:

1. Lust auf Neues!
2. Anerkennend fragen!

• Fragen zum Nachdenken, also Fragen, die nicht nur dazu dienen, Informationen zu sammeln, sondern neue Informationen zu schaffen.
• Fragen, die Stärken entwickeln: nach Problemen in der Vergangenheit fragen, die gelöst wurden usw.
• Fragen, die in Zukunft weisen

3. Positiver Umgang mit Skepsis!

• Viele Führungskräfte fühlen sich schnell bedroht. Skepsis zeigt aber, dass die Mitarbeiter an dem Thema interessiert sind, sonst würden sie sich ganz zurückhalten.

Eine ausgesprochene Skepsis ist nicht mehr dieselbe wie eine unausgesprochene!

4. Kick-off

Mitarbeiter müssen emotional angesprochen werden: mit Startschüssen (Kick-offs). Diese brauchen ein Leitthema, das zur Strategie passt.

Den Kick-offs müssen sofort konkrete Maßnahmen folgen. Sonst verpuffen sie. Die Strategie „Kleiner Aufwand, großer Ertrag“ kann Ansatzpunkte aufdecken, die schnelle Erfolge zeigen und wichtige Veränderungen in Gang setzen. Sie schaffen schneller Vertrauen in den Veränderungsprozess.

5. Zeit nehmen

Maßnahmen sollten erst starten, wenn die Mitarbeiter auf die Veränderungen eingestimmt sind, Schlüsselbeziehungen entwickelt sind und ein klares Konzept steht. Oft ist dies nach zwei bis vier Monaten der Fall. Nehmen Sie sich die Zeit, die ausgesprochenen und unausgesprochenen Erwartungen (diese sind meist in Mehrzahl) an sich selbst aufzuschreiben. Notieren Sie auch die Ihres Vorgesetzen, Ihrer Mitarbeiter, Ihrer Kollegen, Ihrer Kunden, Ihres Vorgängers und Ihrer Familie. Für das „Networking“ muss man sich Zeit nehmen! Es ist ein großer Fehler, wenn man sich ausschließlich auf die Aufgabe konzentriert und (persönliche) Gespräche für ein Freizeitvergnügen hält. Die Konsequenz ist Widerstand und Reserviertheit gegenüber den Ideen der neuen Führungskraft.

Achten Sie auf ein gesundes Verhältnis von Bewahren und Verändern.

Führung – Kommunikation – Teamentwicklung

Durch zielgerichtete Mitarbeitergespräche können Sie Motivation und Leistungsniveau steigern. Die Seminare Motivation – Kommunikation – Zeitmanagement und Zielvereinbarung und Mitarbeitergespräche helfen Ihnen ein souveränes Auftreten durch die richtige Argumentation und Entscheidungsstärke. Unsere Seminare Die 8 erfolgreichsten Führungstechniken, Führen mit System, Konfliktmanagement: Lösungen für den Führungsalltag und Führen von Hochleistungsteams unterstützen Sie zudem dabei, die Herausforderungen im Führungsalltag selbstbewusst zu bewältigen und Feedbackgespräche und Leistungskontrolle als Führungsinstrument richtig einsetzten.

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